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阿里月饼门第5人遭开!是谁害了他们?哪些人应该承担责任?

与如何处理抢月饼的这5个人相比,我更感兴趣的是阿里如何问责当事领导、HR、和将事件公开化的人。

阿里月饼门第5人遭开!是谁害了他们?哪些人应该承担责任?

/事件发酵/

阿里巴巴集团CHO蒋芳代表公司管理层在阿里内网贴出内部信对全员做出复盘说明,“在月圆之夜送同伴离开,应该是这个中秋最大的遗憾”,“这不是一个容易做出的决定,也不是一个可以得到各方面理解的决定”,但“最终选择支持”这个决定,因为“唯有学会约束自己的欲望,尊重自己的能力,敬畏手中的权力,我们才担得起亿万客户的信任和托付。”

此次事件中参与抢月饼的员工一共5人,包括安全部4人和阿里云安全团队的1人。而之前一直显得“朴素迷离”的第五人身份也终于明了——叶敏,“前”阿里云云盾的安全技术负责人。你或许不知道,全国30%的网站都在阿里云上。而叶敏的阿里云盾团队却只有8个人,他的能力和责任可想而知。

就在阿里内部公开信公布不久,负责阿里云安全团队的道哥发了朋友圈:

“叶敏是我心目中‘前’阿里巴巴全集团(含蚂蚁)在安全攻防技术上的第一人,我的左膀右臂,未来注定是要升p10的人。从某种意义上来说也是这个国家的财富。现在便宜你们这些安全公司了。无语凝噎。”

叶敏本人也在朋友圈说道:发完竟然想流泪。连围观者内心也不免五味杂陈,令人叹息。

阿里月饼门第5人遭开!是谁害了他们?哪些人应该承担责任?

/蒋芳写给员工的内部信/

(有所删减)面对外界的声音和反馈,我们也检讨和反思过。

很多人问为什么我们处理的(得)这么重?因为阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司,下放权力的基础就是组织和员工之间的本能的信任。只有一个建立在信任基础上的团队才能走得长远,打得起硬仗。

因为只有授权才能服务好客户,更快地根据客户需求做出迅速有效的决定。但我们必须反复提醒自己,要善待手中的权力,爱惜别人对自己的信任,爱惜自己的才华,更何况是以攻防网络灰黑产和反作弊为己任的安全部门同事。

公司和人一样,不完美。

我们很幸运,用本心做对了一件件小事,才有了今天的影响力;未来我们若不能保持一颗敬畏心,而是以自己的方便和获益为首要考虑,那么也将是一件件看似不起眼的小事,解构和击败所有人的奋斗。

有时候往往无心之举,却带来的大家都不愿但也要面对结果,这种结果最让人无奈。在月圆之夜送同伴离开,应该是这个中秋最大的遗憾。

真心希望也相信这个事业人生旅途上的挫折,能让这几位年轻人想的(得)更远走的(得)更踏实。

每个阿里巴巴的同事,也更应该理解,因为征途远,责任重。唯有学会约束自己的欲望,尊重自己的能力,敬畏手中的权力,我们才担得起亿万客户的信任和托付。

蒋芳

2016年9月14日

/是谁断送了这5个人的前程/

回顾整个事件,三张哥不禁在想,断送这5个人在阿里的大好前程的,罪魁祸首到底是谁?哪些人应该为此承担责任?

1、他们自己

祸是自己闯的,自己脑袋一时短路,怪不得别人,必须要承担主要责任。

2、HR和领导层

同一部门有4人被开,第5人又是高级别的技术骨干,在阿里6年了。也就是这些人,根本没有意识到问题的严重性。错,仅仅在于这5人吗?显然不是。说明:一,阿里价值观内部贯彻不力,员工根本不是特别重视,或者不是很理解;二,阿里价值观内部宣贯模糊不清,没有落实在具体行为上,员工自己拿捏不好尺度,“解释权”归HR和领导所有。团队中,一个兵出问题换兵,多个兵出问题就该换将了吧?领导层和HR难辞其咎。

发表在PingWest上的《阿里的价值观究竟攥在谁手里?(文/范俊杰)》一文中提到,“一位阿里巴巴内部的员工告诉我,类似决定通常是当事领导以及HR部门共同判断然后作出的。所以是不是可以这么说:阿里巴巴的价值观这根线,实际上攥在部门领导和HR手里,而是否违背价值观也是由他们来“解释”的。 作为HR部门有解释公司价值观的权利,况且阿里巴巴的HR部门又向来强势。可联想到阿里巴巴的HR去年还曾被曝光伪造前员工面谈记录,我不知道有着这种价值观的部门来解释公司价值观,阿里巴巴的员工们会作何感想。”

3、当事领导

既然没有明确的条款规定,当事领导是根据什么做出开除这个决定的呢?阿里内部公开信原文提到“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论,逍遥子、戴珊、行癫、振飞,郭靖,王坚,王帅,马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定…”。

可以发现,这么多集团高层,需要用4个小时进行复盘和讨论才能做出的决定,而英明神武的当事领导和HR,竟然这么神速地把人给开除了!

阿里月饼门第5人遭开!是谁害了他们?哪些人应该承担责任?

领导们应该都是护犊子的吧?这几个人平时工作究竟有多糟糕,就这么讨厌他们,这么想让他们走?或者阿里的价值观贯彻地就这么“彻底”,领导们和HR都心如明镜,而员工们却稀里糊涂?或者如吃瓜群众所述“阿里内部阶级斗争这根弦绷得太紧”,得绷得有多紧?或者是当事领导和HR,是有多么想展示自己坚决维护公司价值观的爱司之心,展示自己处理问题的果断与机智?对不起,以小心之心度君子之腹了。

4、将此事件公开化的人

回顾整个事情的脉络,抢月饼福利-写代码抢月饼-5个人犯错-4人被当事领导和HR开除第5人待定-内网外网热议-集团高层商议-第5人离开-管理层内部信。这些本是阿里的内务。是哪些人将此事件公开,并推动其成为公众事件?如果不是演变成公众事件,此事或许有更妥当的处理方式。

/如果是华为或腾讯,会怎样处理/

香港第一胜任力的田之富老师对此写了一篇文章,三张哥觉得很有道理。像这些在公司法条上没有明确定义,并且不危害人民群众利益,并且已经得到“嫌疑人”提出认罪请求的前提下,华为和腾讯也许会采用管理上的一个基本法:灰度管理。

耗费辣么多时间和精力,耗费首席人才官半夜不睡,也不吃饼,也不看月亮,处理这么烧脑的价值观模糊地带问题,正式说法是负责任、重视、敬业…

通俗说法是消费全国人民娱乐时间:扯淡、没事干…

结果也许是:高层小题大做,中层一本正经,基层一脸懵懂…

最后也许是:高层方向不清,中层猜度心机,基层一脸蒙逼…

不得不提一下华为任正非提到的一条管理准则,灰度领导力。他认为一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

清晰的方向来自灰度。“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”

宽容是领导者的成功之道。“人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。”

没有妥协就没有方向。虽然到达罗马有1000条道路,但这个世界上没有一条可以直通罗马的大道。“妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。”

在内部管理和改进上,华为灰度管理坚持遵循“七反对”的原则:

坚决反对完美主义

坚决反对繁琐哲学

坚决反对盲目的创新

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

坚决反对没有全局观的干部主导变革

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

坚决反对没有充分论证的流程进行实用

灰度领导力也被腾讯的小马哥高度推崇,他从生态的角度观察思考,把腾讯15年来内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”:需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

在马化腾看来,互联网时代产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近用户需求,并随趋势潮流而变。


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